1. Kegiatan Bisnis Tersentralisasi dan Terdesentralisasi
Segmentasi
bisnis yakni pembagian kerja ke dalam unit-unit khusus. Departemen,
divisi, teritori penjualan, pabrik, dan cabang perusahaan merupakan
segmen bisnis khas didalam sebuah perusahaan. Pendekatan segmentasi yang
dipilih tergantung pada operasi dan lingkungan perusahaan. Perhatian
utama haruslah pada bagiamana perusahaan dapat menjalankan koordinasi
dan komunikasi diantara segmen-segmen yang diperlukan untuk mencapai
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
1.1. Sentralisasi
Pertimbangan
penting lainnya dalam penstrukturan organisasi bisnis adalah menentukan
apakah akan memilih otonomi terpusat, otonomi terdesentralisasi, atau
panduan keduannya. Perusahaan yang benar-benar tersentralisasi adalah
perusahaan yang segala keputusan perencanaan dan operasinya digariskan
oleh manajemen puncak. Dasar pemikiran kebijakan sentralisasi adalah
bahwa hanya jajaran manjemen puncak saja yang mempunyai perspektif yang
cukup luas untuk mempertimbangkan kebutuhan yang saling bersaing dari
semua segmen perusahaan. Di perusahaan kecil yang dikelola sendiri oleh
manajer/pemiliknya, sentralisasi mungkin sangat penting. Hal ini
dikarenakan pengawasan dari dekat oleh pemiliki atau manajer akan
memastikan bahwa perusahaan dikelola dengan cara yang diharapkan atau
dikehendaki oleh pemilik. Sebagian perusahaan yang sangat terpusat tidak
sanggup merespons lingkungan mereka secar efektif atau cepat, oleh
karena itu sentralisasi paling cocok untuk organisasi yang diadaptasikan
dengan baik kepada lingkungan yang stabil. Contoh perusahaan semacam
itu antara lain perusahaan makanan cepat saji, jasa kurir, lembaga
keuangan atau industri pertambangan . Hal ini berarti bahwa tidak ada
perbedaan informasi antara kantor pusat dengan para karyawan yang
bertanggungjawab atas pelanggan atau yang menjalankan kegiatan usaha
untuk membuat barang/jasa perusahaan. Dengan demikian tidak ada
kebutuhan akan tanggapan cepat terhadap perubahan lingkungan atau
delegasi pengambilan keputusan kepada manager lokal.
1.2. Desentralisasi
Sebagai
respons terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan, banyak
organisasi yang mengubah cara mereka mengorganisasikan diri dan cara
mereka mengoperasikan usahanya. Hal ini diperlukan karena mereka harus
sanggup bergerak secara lincah dalam keadaan dimana teknologi, selera,
dan strategi pesaing senantiasa berubah-ubah.
Desentralisasi
adalah delegasi otoritas pengambilan keputusan kepada jajaran manajemen
yang lebih rendah dalam sebuah organisasi (kekuasaan pengambilan
keputusan terkait kepada manajer-manajer didalam sebuah organisasi).
Wewenang (authority) adalah hak untuk mengambil keputusan yang
diperlukan untuk menunaikan tugas yang diemban. Tanggung jawab adalah
kewajiban manajer untuk menerima otoritas untuk mencapai hasil yang
dikehendaki. Pertanggungjawaban adalah ukuran seberapa baik pencapaian
hasil yang dipenuhi melalui laporan kinerja berkala yang memperlihatkan
kepada pemberi otoritas mengenai apa yang terjadi. Taraf desentralisasi
tergantung pada luasnya otoritas pengambilan keputusan yang
didelegasikan oleh manajemen puncak kepada lapisan manejemen dibawahnya.
Bagi perusahan yang terdesentralisasi, tanggungjawab atas perencanaan
dan pengendalian kegiatan operasional didelegasikan kepada para manajer.
Manajer ini mengemban otoritas untuk mengambil keputusan tanpa harus
terlebih dahulu meminta persetujuan manajemen yang lebih tinggi.
Alasan perusahaan melakukan desentralisasi antara lain :
a.
Para manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasarkan
informasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan tanggapan yang
tepat waktu untuk kondisi-kondisi yang berubah.
b. Desentralisasi untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan untuk memahami secara utuh setiap pasar dan produk.
c. Sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal.
d.
Membebaskan manajemen puncak dari masalah – masalah operasional sehari –
hari sehingga mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal –
hal yang bersifat jangka panjang seperti perencanaan strategis.
Disamping
itu persoalan desentralisasi yang paling besar adalah mengenai
pencapaian keharmonisan tujuan seraya mempertahankan otonomi divisional.
Keputusan yang diambil oleh seorang manajer dapat mempengaruhi manajer
lainnya dengan cara yang dapat merusak profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan. Kelemahan lain dari aktivitas yang terdesentralisasi adalah
kemungkinan duplikasi aset dan biaya dalam mengoperasikan divisi
perusahaan. Untuk menanggulangi kelemahan desentralisasi tersebut ada
dua cara yang dapat ditempuh yakni keputusan tertentu haruslah
dipusatkan, dan yang keduasistem akuntansi pertanggungjawaban harus
dibentuk sehingga keputusan manajerial akan menguntungkan tidak hanya
segmen bersangkutan tetapi juga perusahaan secara keseluruhan.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting)
merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi
perencanaan serta pengukuran serta evaluasi kinerja organisasi sepanjang
garis pertanggungjawaban.
Akuntansi
pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seektif
mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk
menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada
seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan telah memberikan
kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara
menyeluruh. Hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan
kepusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu jaringan tanggung
jawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengembalian
keputusan secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan
dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada
manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana
manajer segmen menjalankan fungsinya.
Akuntansi
pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian keseluruhan disuatu perusahaan .struktur akuntansi
pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data dan pelaporan hasil kinerja
operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi
pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya.
3. Pusat Pertanggungjawaban
Pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya
bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu.dengan
pusat pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi dimana rencana yang
disusun oleh manajemen dapat trealisir dan mampu mendorong setiap pelaku
organisasi untuk bekerja dengan benar dan bertanggungjawab. Tujuan
suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat
membantu suatu pencapaian perusahaan secara keseluruhan (goal conruence).
Pusat-pusat pertanggungjawaban (resposibility center)
individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan
mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka
kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka
untuk megelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat
dikendalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam 4 kategori
yang masing-masing mencerminkan rentang atas pendapatan dan atau biaya
serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat
pertanggungjawaban tersebut berupa;
1. pusat biaya (cost center)
2. pendapatan (revenue center)
3.pusat laba (profit center)
4.investasi (investment center)
Jumlah
dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan, stuktur
organisasinya preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya
3.1. Pusat Biaya
Pusat
biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk
atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat
biaya memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi
pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Manajer divisi diserahi
tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas
untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut.
Selama
proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi
dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis
dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja
dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan yang dianggarkan.
Pusat-pusat
biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara
luas. Diperusahaan manufaktur, baik departemen jasa merupakan
contoh-contoh dari pusat biaya. Diperusahaan perdagangan, departemen
yang memberikan layanan pendukung akan masuk kedalam kategori ini.
Contoh-contoh yang umum, adalah departemen pengiriman, departemen
penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
3.2. Pusat Pendapatan
Contoh-contoh
dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi,
bagian jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer bertanggungjawab terhadap penjualan. Manajer di
pusat pendapatan tidak mempunyai kendali terhadap investasi pada aktiva
atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki
kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan
diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang
telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer
pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan
dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih
pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran
pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk
mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut.
3.3. Pusat Laba
Pusat
laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan
maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab
mereka lebih luas dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau
pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi
maupun manufaktur.Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai
dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual
internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen
tersebut.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan
target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang
diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan
tindakan disfungsionalis yang disebabkan oleh orientasi pada jangka
pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan
memelihara dan atau memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara
bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap
aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya
juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam
hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini
sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.
Manajer
pusat laba dimotivasi agar dapat membuat trade-off antara kenaikan
biaya dengan kenaikan pendapatan sehingga kenaikan biaya dapat
meningkatkan pendapatan dalam jumlah yang lebih besar sekaligus dapat
meningkatkan labanya.
3.4. Pusat Investasi
Konsep
ini mendasarkan pada kondisi adanya sumber dana dan sumber daya yang
terbatas yang dimilik perusahaan sehingga suatu pusat laba (divisi) yang
memperoleh laba tinggi belum berarti mempunyai kinerja yang baik karena
laba yang dihasilkan harus dihubungkan dengan investasi yang digunakan
untuk menghasilkan laba tersebut.
Manajer
pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi
dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan
yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang
digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan
menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on asset-ROA), rasio
perputaran dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek dari operasi. Manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan
cara yang sama seperti ekskutif puncak.
4. Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Biaya
Berikut adalah bagan organisasi sebuah perusahaan pabrikasi
untuk mengilustrasikan akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat biaya.
|
 |
Perusahaan
ini memiliki tiga tingkat pusat biaya. Pada tingkat operasi yang
paling rendah, setiap departemen merupakan pusat biaya dimana kepala
bagian departemen bertanggungjawab atas pengendalian biaya dalam
departemennya. Pada tingkat berikutnya, setiap pabrik merupakan pusat
biaya. Setiap manajer pabrik bertanggungjawab atas pengendalian biaya
administratif dan juga pengawasan atas pengendalian biaya di
departemennya. Pada akhirnya, di tingkat puncak, direktur produksi
merupakan pusat biaya. Direktur produksi bertanggungjawab atas
pengendalian biaya administratif serta pengawasan atas pengendalian
biaya di setiap pabrik.
Laporan yang disusun untuk kepala bagian departemen
menyajikan rincian biaya pabrikasi yang dianggarkan dan biaya pabrikasi
aktual departemen mereka. Setiap kepala bagian lantas dapat memfokuskan
perhatiannya pada unsur-unsur yang menciptakan perbedaan signifikan.
Laporan kinerja anggaran
| ||||
Direktur Produksi
| ||||
31-Agust-09
| ||||
Anggaran
|
Aktual
|
Diatas anggaran
|
Dibawah anggaran
| |
Administrasi
|
Rp 585.000
|
Rp 591.000
|
Rp 6.000
| |
Pabrik A
|
Rp 14.024.250
|
Rp 14.109.900
|
Rp 85.650
| |
Pabrik B
|
Rp 11.856.750
|
Rp 11.829.000
|
Rp 27.750
| |
Rp 26.466.000
|
Rp 26.529.900
|
Rp 91.650
|
Rp 27.750
| |
Laporan Kinerja Anggaran
| ||||
Manajer Pabrik A
| ||||
31-Agust-09
| ||||
Anggaran
|
Aktual
|
Diatas anggaran
|
Dibawah anggaran
| |
Administrasi
|
Rp 525.000
|
Rp 520.500
|
Rp 4.500
| |
Departemen 1
|
Rp 3.291.750
|
Rp 3.338.400
|
Rp 46.650
| |
Departemen 2
|
Rp 5.715.000
|
Rp 5.778.000
|
Rp 63.000
| |
Departemen 3
|
Rp 4.492.500
|
Rp 4.473.000
|
Rp 19.500
| |
Rp 14.024.250
|
Rp 14.109.900
|
Rp 109650
|
Rp 24000
| |
Laporan Kinerja Anggaran
| ||||
Manajer Pabrik A
| ||||
31-Agust-09
| ||||
Anggaran
|
Aktual
|
Diatas anggaran
|
Dibawah anggaran
| |
Gaji pabrik
|
Rp 1.743.000
|
Rp 1.740.000
|
Rp 3.000
| |
Bahan baku
|
Rp 975.000
|
Rp 1.026.750
|
Rp 51.750
| |
Gaji kepala bagian
|
Rp 192.000
|
Rp 192.000
| ||
air dan listrik
|
Rp 172.500
|
Rp 170.700
|
Rp 1.800
| |
Penyusutan pabrik
|
Rp 120.000
|
Rp 120.000
| ||
Pemeliharaan
|
Rp 60.000
|
Rp 59.700
|
Rp 300
| |
Asuransi
|
Rp 29.650
|
Rp 29.650
| ||
Rp 3.291.750
|
Rp 3.338.400
|
Rp 51.750
|
Rp 5.100
| |
5. Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Laba
Akuntansi
pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya berupa laporan laba rugi.
Laporan laba rugi itu umumnya melaporkan pendapatan, biaya, dan laba
operasi pusat laba. Kinerja pusat laba dievaluasi dari segi
profitabilitasnya. Evaluasi dari segi profitabilitas sangat bermanfaat
karena memotivasi manajer utnuk memusatkan perhatian mereka pada kiat
untuk memaksimalkan profitabilitas pada pusat laba. Pada umumnya
pelaporan laba dibatasi hanya untuk unit organisasi yang mempunyai
kendali atas pendapatan.
Sebagai contoh PT Kencana Airlangga mempunyai tiga divisi
operasi yaitu Divisi Konstruksi, Divisi Eceran, dan Divisi Hiburan. Laba
operasi divisional ditentukan dengan mengurangkan beban operasi
langsung dari pendapatan divisional. Pendapatan dan beban operasional
divisi berada dibawah kendali divisi tersebut karena manajer divisi
memiliki otoritas untuk mengambil keputusan berkaitan dengan penentuan
harga jual dan tingkat biaya dalam divisi.
Laporan Kinerja Anggaran
| |||
Kepala Departemen 1 - Pabrik A
| |||
31-Des-09
| |||
Divisi
|
Divisi
|
Divisi
| |
Konstruksi
|
Eceran
|
Hiburan
| |
Penjualan
|
Rp 9.000.000
|
Rp 3.750.000
|
Rp 2.250.000
|
Beban operasi
|
Rp (3.742.500)
|
Rp (607.500)
|
Rp (1.500.000)
|
Laba operasi
|
Rp 5.257.500
|
Rp 3.142.500
|
Rp 750.000
|
Beban langsung terkendalikan
|
Rp (1.123.500)
|
Rp (1.043.250)
|
Rp (540.750)
|
Laba operasi terkendalikan
|
Rp 4.134.500
|
Rp 2.099.250
|
Rp 209.250
|
Dikurangi:
| |||
Alokasi beban korporat
|
Rp (1.260.000)
|
Rp (525.000)
|
Rp (315.000)
|
tidak terkendalikan
| |||
laba divisi
|
Rp 2.874.000
|
Rp 1.574.250
|
Rp (105.750)
|
Biaya
terkendalikan adalah biaya didalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang
dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut selama periode waktu tertentu.
Biaya
tidak terkendalikan adalah biaya didalam sebuah pusat
pertanggungjawaban yang dapat tidak dapat dipengaruhi oleh manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut selama periode waktu tertentu.
8. Harga Transfe
Harga
transfer (transfer pricing) merupakan harag pertukaran barang dan jasa
antar divisi dalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk
memproses lebih lanjut. Dampak adanya penetapan harga transfer adalah:
1. Besarnya
harga transfer akan mempengaruhi laba bagi divisi yang menjuala dan
biaya bagi divisi yang membeli, sehingga harga yang dikenakan terhadapa
barang antara tersebut mempengaruhi laba operasi kedua divisi. Karena
kedua divisi dievaluasi menurut profitabilitasnya, harga yang dikenakan
terhadap barang antara dapat menjadi masalah yang sangat serius.
2. Disamping
mempengaruhi laba bagi divisi-divisi yang melakukan transfer, penetapan
harga transfer juga berdampak pada keuntungan perusahaan secara
keseluruhan. Dalam hal ini divisi yang bertindak secara independen
mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi
menimbulkan pengaruh sebaliknya pada laba keseluruhan perusahaan.
3. Penetapan
harga transfer juga mempengaruhi pajak penghasilan. Biasanya perusahaan
telah mengatur sedemikian rupa sehingga laba yang lebih tinggi
diberikan kepada divisi yang beroperasi di Negara dengan pajak rendah
demikian sebaliknya.
Masalah
yang juga banyak timbul didalam penentuan harga transfer adalah suatru
pusat pertanggungjawaban telah didesentralisasi secara murni maka
pengambilan keputusan dan kebijaksanaan akan dilakukan oleh manajer
unitnya. Suatu unit dianggap sebagai suatu perusahaan yang berdiri
sendiri sehingga segala keputusan berada di tangan manajer unit tanpa
adanya campur tangan dari manajemen pusat. Sebaliknya apabila suatu unit
masih dipengaruhi dengan kuat oleh manajemen pusat, berarti perusahaan
ini masih belum menerapkan desentralisasi sepenuhnya. Jika demikian maka
para manajer unit diharapkan mengelola unitnya sebagai badan usaha yang
bersifat semiotonom.
Penetapan
harga transfer harus mampu memuaskan semua pihak, maka perlu ada aturan
main yang harus disepakati bersama. Untuk menentukan harga transfer
yang tepat, layak dan logis paling tidak memenuhi 3 kriteria, yaitu:
a. Kantor pusat seharusnya tidak melakukan intervensi terhadap kebebasan manjer divisi dalam mengambil keputusan terbaik
b. Memungkinkan
manajer puncak untuk menilai kemampuan prestasi suatu divisi dengan
adul dan bijaksana dan menghindarkan suatu divisi mengambil keuntungan
atas biaya divisi lain.
c. Mampu
meningkatkan motivasi manajer divisi untuk meningkatkan laba divisinya
sendiri tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
Persoalan
harga transfer yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana menentukan
harga transfer yang dapat emmenuhi tiga criteria di atas secara
serentak.
METODE PENETAPAN HARGA TRANSFER
a) Harga pasar
Apabila
transfer produk terjadi pada pasar persaingan sempurna, maka harga
transfer yang sesuai adalah harga pasar. Bagi unit penjual harga pasar
merupakan penghasilan yang seharusnya diterima jika menjual pada pihak
luar dan dikorbankan karena menjual pada divisi pembeli intern.
Sedangkan bagi unit pembeli harga pasar merupakan biaya yang seharusnya
dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar. Dalam situasi
demikian, berbagai tindakan manajer divisional secraa simultan akan
mengoptimalkan laba divisional dan laba perusahaan. Lagipula tidak ada
divisi yang memperoleh manfaat di atas beban divisi lain. Bila demikian
manajemen pusat mungkin tidak tertarik untuk melakukan canpur tangan.
Tetapi penentuan harga pasar mempunyai kendala-kendala sebagai berikut:
· Adanya
penghematan biaya penjualan bagi unit penjual jika melakukan transaksi
di dalam perusahaan akan mendorong unit pembeli untuk menghendaki
kenikmatan yang sama dengan cara menuntut penurunan harga pasar.
· Harga
pasar berfluktuasi dengan cepat dan bervariasi sehingga sulit untuk
menentukan harga pasar sebagai patokan. Harga pasar seringkali
dipengaruhi factor-faktor ekonomi seperti keamanan, politik, budaya,
atau emosional pelaku pasar.
b) Harga transfer negosiasi
Melihat
banyaknya sejumlah kelemahan untuk menggunakan harga pasar secara
murni, maka perusahaan dapat menentukan harga transfer atas dasar
perundingan antara unit penjual dan unit pembeli. Negosiasi dilakukan
seolah-olah unit tersebut merupakan suatu kesatuan usaha yang terpisah
sehingga tidak diperlukan campur tangan kantor pusat. Dalam negosiasi
ada beberapa situasi dimana harga transfer di bawah harga pasar antara(intermediet)
dapat dibenarkan. Sebagai contoh biaya administrasi dan penjualan dapat
lebih rendah jika penjualan dilakukan dalam perusahaan, menghindari
biaya distribusu dan kapasitas berlebih.
Kelemahan harga transfer negosiasi:
§ Manajer
divisional yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan
dari amanjer divisional lainnya. Unutk menghindarinya maka perlu
pemanfaatan prosedur pengendalian intern yang baik, mempekerjakan manjer
yang berintregitas, kesediaan manajemen puncak untuk memberi manajer
divisional akses terhadap informasi akuntansi divisi-divisi lain yang
relevan.
§ Ukuran-ukuran kinerja mungkin diubah oleh ketrampilan negosiasi dari para manajer.
§ Negosiasi
dapat menghabiskan waktu dan sumber daya. Metode perundingan kalau
tidak diatur dengan baik dapat menimbulkan pemborosan waktu, banyak
pengkajian ulang, perbaikan harga transfer yang telah dirundingkan
sehingga adakalanya perlu keterlibatan kantor pusat dalam menyelesaikan
perundingan sebagai mediator.
Kelebihan
harga transfer negosiasi adalah apabila negosiasi membantu menciptakan
kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk
mencampuri masalah-masalah divisional.
c) Arbitrasi.
Arbitrase dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat diantara kedua
divisi dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga
transfer. Suatu komisi khusus dapat dibentuk untuk mengatasi masalah
perselisihan. Kelemaha dalam penentuan harga transfer atas dasar
arbitrasi adalah:
ü Mengurangi
otonomi divisi dengan mengesampingkan wewenang yanga telah diberikan
kepada manjer divisi untuk bertindak yang terbaik untuk kepentingan
divisi.
ü Harga transfer arbitrasi tidak layak digunakan untuk menilai prestasi kerja amnajer divisi.
ü Tidak
memotivasi para manajer divisi untuk bekerja lebih efisien karena
mereka tidak puas atas harga transfer yang telah ditetapkan manajer
puncak.
d) Harga
transfer berdasar biaya (metode biaay ditambah laba). Besarnya harga
transfer ditentukan sebesar biaya ditambha laba sehingga metode ini
sering disebut metode biaya ditambah laba.
1. Harga transfer berdasar biaya sesungguhnya, terdiri dari:
a. Metode biaya penuh sesungguhnya
Dalam
metode ini, semua elemen biaya penuh sesungguhnya divisi penjual baik
biaya tetpa maupun biaya variable untuk menghasilkan produk sampai
dengan siap ditransfer membentuk dasar untuk penentuan harag transfer
produk yang ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini biasa digunakan
jika penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang
dimiliki divisi penjual.
b. Metode biaya variable sesungguhnya
Dalam
metode ini semua biaya variable sesungguhnya di divisi penjual yang
dipakai untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer
merupakan dasar penentuan harag transfer ke divisi pembeli. Metode ini
mendasarkan pada alasan bahwa biaya yang ditransfer dari divisi penjual
ke divisi pembeli hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual
yang umumnya adalah biaya variable. Metode ini biasa digunakan jika
penjualan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas
yang dimiliki divisi penjual.
2. Harga transfer berdasar biaya standar
a. Metode biaya penuh standar
Dasra
penentuan harga transfer terdiri dari semua elemen biaya penuh standar
baik tetpa maupun variable. Metode ini biasa digunakan jika penjualan
kepada penggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi
penjual.
b. Metode biaya standar variable
Dasar
penentuan harga transfer terdiri dari biaya variabel standar divisi
penjaul. Metode ini biasa digunakan jika penjulan kepada pelanggan luar
belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
Sesuai
dengan definisi dimana metode harag transfer berdasar biaya ditambah
laba, maka dengan adanya komponen biaya yang membentuk harga transfer
yaitu biaya sesungguhnya dan biaya standar, maka penerapan metode harga
transfer berdasar biaya atau metode biaya ditambah laba dapat
digolongkan menjadi 4:
Ø Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba
Ø Metode biaya variabel sesungguhnya ditambah laba
Ø Metode biaya penuh standar ditambah laba
Ø Metode biaya variabel standar ditambah laba
e) Harga transfer untuk pesanan khusus
Adanya
pesanan khusus menunjukkan bahwa perusahaan harus berproduksi dalam
kondisi tidak seperti biasanya. Oleh karena itu untuk menerima atau
menolak adanya pesanan khusus harus diperhatikan hal-hal sebagia
berikut:
v Adanya kapasitas mengaggur
v Yang diperhatikan adalah biaya variabel
v Masih menghasilkan laba perusahaan bukan lab divisi
