AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN & HARGA TRANSFER

1. Kegiatan Bisnis Tersentralisasi dan Terdesentralisasi

Segmentasi bisnis yakni pembagian kerja ke dalam unit-unit khusus. Departemen, divisi, teritori penjualan, pabrik, dan cabang perusahaan merupakan segmen bisnis khas didalam sebuah perusahaan. Pendekatan segmentasi yang dipilih tergantung pada operasi dan lingkungan perusahaan. Perhatian utama haruslah pada bagiamana perusahaan dapat menjalankan koordinasi dan komunikasi diantara segmen-segmen yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

1.1. Sentralisasi

Pertimbangan penting lainnya dalam penstrukturan organisasi bisnis adalah menentukan apakah akan memilih otonomi terpusat, otonomi terdesentralisasi, atau panduan keduannya. Perusahaan yang benar-benar tersentralisasi adalah perusahaan yang segala keputusan perencanaan dan operasinya digariskan oleh manajemen puncak. Dasar pemikiran kebijakan sentralisasi adalah bahwa hanya jajaran manjemen puncak saja yang mempunyai perspektif yang cukup luas untuk mempertimbangkan kebutuhan yang saling bersaing dari semua segmen perusahaan. Di perusahaan kecil yang dikelola sendiri oleh manajer/pemiliknya, sentralisasi mungkin sangat penting. Hal ini dikarenakan pengawasan dari dekat oleh pemiliki atau manajer akan memastikan bahwa perusahaan dikelola dengan cara yang diharapkan atau dikehendaki oleh pemilik. Sebagian perusahaan yang sangat terpusat tidak sanggup merespons lingkungan mereka secar efektif atau cepat, oleh karena itu sentralisasi paling cocok untuk organisasi yang diadaptasikan dengan baik kepada lingkungan yang stabil. Contoh perusahaan semacam itu antara lain perusahaan makanan cepat saji, jasa kurir, lembaga keuangan atau industri pertambangan . Hal ini berarti bahwa tidak ada perbedaan informasi antara kantor pusat dengan para karyawan yang bertanggungjawab atas pelanggan atau yang menjalankan kegiatan usaha untuk membuat barang/jasa perusahaan. Dengan demikian tidak ada kebutuhan akan tanggapan cepat terhadap perubahan lingkungan atau delegasi pengambilan keputusan kepada manager lokal.

1.2. Desentralisasi

Sebagai respons terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan, banyak organisasi yang mengubah cara mereka mengorganisasikan diri dan cara mereka mengoperasikan usahanya. Hal ini diperlukan karena mereka harus sanggup bergerak secara lincah dalam keadaan dimana teknologi, selera, dan strategi pesaing senantiasa berubah-ubah.

Desentralisasi adalah delegasi otoritas pengambilan keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah dalam sebuah organisasi (kekuasaan pengambilan keputusan terkait kepada manajer-manajer didalam sebuah organisasi). Wewenang (authority) adalah hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan untuk menunaikan tugas yang diemban. Tanggung jawab adalah kewajiban manajer untuk menerima otoritas untuk mencapai hasil yang dikehendaki. Pertanggungjawaban adalah ukuran seberapa baik pencapaian hasil yang dipenuhi melalui laporan kinerja berkala yang memperlihatkan kepada pemberi otoritas mengenai apa yang terjadi. Taraf desentralisasi tergantung pada luasnya otoritas pengambilan keputusan yang didelegasikan oleh manajemen puncak kepada lapisan manejemen dibawahnya. Bagi perusahan yang terdesentralisasi, tanggungjawab atas perencanaan dan pengendalian kegiatan operasional didelegasikan kepada para manajer. Manajer ini mengemban otoritas untuk mengambil keputusan tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan manajemen yang lebih tinggi.

Alasan perusahaan melakukan desentralisasi antara lain :

a. Para manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasarkan informasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan tanggapan yang tepat waktu untuk kondisi-kondisi yang berubah.

b. Desentralisasi untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan untuk memahami secara utuh setiap pasar dan produk.

c. Sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal.

d. Membebaskan manajemen puncak dari masalah – masalah operasional sehari – hari sehingga mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal – hal yang bersifat jangka panjang seperti perencanaan strategis.

Disamping itu persoalan desentralisasi yang paling besar adalah mengenai pencapaian keharmonisan tujuan seraya mempertahankan otonomi divisional. Keputusan yang diambil oleh seorang manajer dapat mempengaruhi manajer lainnya dengan cara yang dapat merusak profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Kelemahan lain dari aktivitas yang terdesentralisasi adalah kemungkinan duplikasi aset dan biaya dalam mengoperasikan divisi perusahaan. Untuk menanggulangi kelemahan desentralisasi tersebut ada dua cara yang dapat ditempuh yakni keputusan tertentu haruslah dipusatkan, dan yang keduasistem akuntansi pertanggungjawaban harus dibentuk sehingga keputusan manajerial akan menguntungkan tidak hanya segmen bersangkutan tetapi juga perusahaan secara keseluruhan.

2. Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran serta evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan kepusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu jaringan tanggung jawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengembalian keputusan secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer segmen menjalankan fungsinya.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan disuatu perusahaan .struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data dan pelaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.

3. Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu.dengan pusat pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi dimana rencana yang disusun oleh manajemen dapat trealisir dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan benar dan bertanggungjawab. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu suatu pencapaian perusahaan secara keseluruhan (goal conruence).

Pusat-pusat pertanggungjawaban (resposibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk megelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam 4 kategori yang masing-masing mencerminkan rentang atas pendapatan dan atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut berupa;

1. pusat biaya (cost center)

2. pendapatan (revenue center)

3.pusat laba (profit center)

4.investasi (investment center)

Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan, stuktur organisasinya preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya

3.1. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Manajer divisi diserahi tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut.

Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan yang dianggarkan.

Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Diperusahaan manufaktur, baik departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Diperusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan masuk kedalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum, adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.

3.2. Pusat Pendapatan

Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.

Manajer bertanggungjawab terhadap penjualan. Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai kendali terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka. Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut.

3.3. Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur.Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.

Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut.

Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsionalis yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan atau memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.

Manajer pusat laba dimotivasi agar dapat membuat trade-off antara kenaikan biaya dengan kenaikan pendapatan sehingga kenaikan biaya dapat meningkatkan pendapatan dalam jumlah yang lebih besar sekaligus dapat meningkatkan labanya.

3.4. Pusat Investasi

Konsep ini mendasarkan pada kondisi adanya sumber dana dan sumber daya yang terbatas yang dimilik perusahaan sehingga suatu pusat laba (divisi) yang memperoleh laba tinggi belum berarti mempunyai kinerja yang baik karena laba yang dihasilkan harus dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.

Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on asset-ROA), rasio perputaran dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi. Manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti ekskutif puncak.

4. Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Biaya

Berikut adalah bagan organisasi sebuah perusahaan pabrikasi untuk mengilustrasikan akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat biaya.

Direktur Produksi

Perusahaan ini memiliki tiga tingkat pusat biaya. Pada tingkat operasi yang paling rendah, setiap departemen merupakan pusat biaya dimana kepala bagian departemen bertanggungjawab atas pengendalian biaya dalam departemennya. Pada tingkat berikutnya, setiap pabrik merupakan pusat biaya. Setiap manajer pabrik bertanggungjawab atas pengendalian biaya administratif dan juga pengawasan atas pengendalian biaya di departemennya. Pada akhirnya, di tingkat puncak, direktur produksi merupakan pusat biaya. Direktur produksi bertanggungjawab atas pengendalian biaya administratif serta pengawasan atas pengendalian biaya di setiap pabrik.

Laporan yang disusun untuk kepala bagian departemen menyajikan rincian biaya pabrikasi yang dianggarkan dan biaya pabrikasi aktual departemen mereka. Setiap kepala bagian lantas dapat memfokuskan perhatiannya pada unsur-unsur yang menciptakan perbedaan signifikan.

Laporan kinerja anggaran
Direktur Produksi
31-Agust-09
	Anggaran	Aktual	Diatas anggaran	Dibawah anggaran
Administrasi	Rp 585.000	Rp 591.000	Rp 6.000
Pabrik A	Rp 14.024.250	Rp 14.109.900	Rp 85.650
Pabrik B	Rp 11.856.750	Rp 11.829.000		Rp 27.750
	Rp 26.466.000	Rp 26.529.900	Rp 91.650	Rp 27.750

Laporan Kinerja Anggaran
Manajer Pabrik A
31-Agust-09
	Anggaran	Aktual	Diatas anggaran	Dibawah anggaran
Administrasi	Rp 525.000	Rp 520.500		Rp 4.500
Departemen 1	Rp 3.291.750	Rp 3.338.400	Rp 46.650
Departemen 2	Rp 5.715.000	Rp 5.778.000	Rp 63.000
Departemen 3	Rp 4.492.500	Rp 4.473.000		Rp 19.500
	Rp 14.024.250	Rp 14.109.900	Rp 109650	Rp 24000

Laporan Kinerja Anggaran
Manajer Pabrik A
31-Agust-09
	Anggaran	Aktual	Diatas anggaran	Dibawah anggaran
Gaji pabrik	Rp 1.743.000	Rp 1.740.000		Rp 3.000
Bahan baku	Rp 975.000	Rp 1.026.750	Rp 51.750
Gaji kepala bagian	Rp 192.000	Rp 192.000
air dan listrik	Rp 172.500	Rp 170.700		Rp 1.800
Penyusutan pabrik	Rp 120.000	Rp 120.000
Pemeliharaan	Rp 60.000	Rp 59.700		Rp 300
Asuransi	Rp 29.650	Rp 29.650
	Rp 3.291.750	Rp 3.338.400	Rp 51.750	Rp 5.100

5. Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Laba

Akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya berupa laporan laba rugi. Laporan laba rugi itu umumnya melaporkan pendapatan, biaya, dan laba operasi pusat laba. Kinerja pusat laba dievaluasi dari segi profitabilitasnya. Evaluasi dari segi profitabilitas sangat bermanfaat karena memotivasi manajer utnuk memusatkan perhatian mereka pada kiat untuk memaksimalkan profitabilitas pada pusat laba. Pada umumnya pelaporan laba dibatasi hanya untuk unit organisasi yang mempunyai kendali atas pendapatan.

Sebagai contoh PT Kencana Airlangga mempunyai tiga divisi operasi yaitu Divisi Konstruksi, Divisi Eceran, dan Divisi Hiburan. Laba operasi divisional ditentukan dengan mengurangkan beban operasi langsung dari pendapatan divisional. Pendapatan dan beban operasional divisi berada dibawah kendali divisi tersebut karena manajer divisi memiliki otoritas untuk mengambil keputusan berkaitan dengan penentuan harga jual dan tingkat biaya dalam divisi.

Laporan Kinerja Anggaran
Kepala Departemen 1 - Pabrik A
31-Des-09
	Divisi	Divisi	Divisi
	Konstruksi	Eceran	Hiburan
Penjualan	Rp 9.000.000	Rp 3.750.000	Rp 2.250.000
Beban operasi	Rp (3.742.500)	Rp (607.500)	Rp (1.500.000)
Laba operasi	Rp 5.257.500	Rp 3.142.500	Rp 750.000
Beban langsung terkendalikan	Rp (1.123.500)	Rp (1.043.250)	Rp (540.750)
Laba operasi terkendalikan	Rp 4.134.500	Rp 2.099.250	Rp 209.250
Dikurangi:
Alokasi beban korporat	Rp (1.260.000)	Rp (525.000)	Rp (315.000)
tidak terkendalikan
laba divisi	Rp 2.874.000	Rp 1.574.250	Rp (105.750)

Biaya terkendalikan adalah biaya didalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut selama periode waktu tertentu.

Biaya tidak terkendalikan adalah biaya didalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang dapat tidak dapat dipengaruhi oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut selama periode waktu tertentu.

8. Harga Transfe

Harga transfer (transfer pricing) merupakan harag pertukaran barang dan jasa antar divisi dalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk memproses lebih lanjut. Dampak adanya penetapan harga transfer adalah:

1. Besarnya harga transfer akan mempengaruhi laba bagi divisi yang menjuala dan biaya bagi divisi yang membeli, sehingga harga yang dikenakan terhadapa barang antara tersebut mempengaruhi laba operasi kedua divisi. Karena kedua divisi dievaluasi menurut profitabilitasnya, harga yang dikenakan terhadap barang antara dapat menjadi masalah yang sangat serius.

2. Disamping mempengaruhi laba bagi divisi-divisi yang melakukan transfer, penetapan harga transfer juga berdampak pada keuntungan perusahaan secara keseluruhan. Dalam hal ini divisi yang bertindak secara independen mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya pada laba keseluruhan perusahaan.

3. Penetapan harga transfer juga mempengaruhi pajak penghasilan. Biasanya perusahaan telah mengatur sedemikian rupa sehingga laba yang lebih tinggi diberikan kepada divisi yang beroperasi di Negara dengan pajak rendah demikian sebaliknya.

Masalah yang juga banyak timbul didalam penentuan harga transfer adalah suatru pusat pertanggungjawaban telah didesentralisasi secara murni maka pengambilan keputusan dan kebijaksanaan akan dilakukan oleh manajer unitnya. Suatu unit dianggap sebagai suatu perusahaan yang berdiri sendiri sehingga segala keputusan berada di tangan manajer unit tanpa adanya campur tangan dari manajemen pusat. Sebaliknya apabila suatu unit masih dipengaruhi dengan kuat oleh manajemen pusat, berarti perusahaan ini masih belum menerapkan desentralisasi sepenuhnya. Jika demikian maka para manajer unit diharapkan mengelola unitnya sebagai badan usaha yang bersifat semiotonom.

Penetapan harga transfer harus mampu memuaskan semua pihak, maka perlu ada aturan main yang harus disepakati bersama. Untuk menentukan harga transfer yang tepat, layak dan logis paling tidak memenuhi 3 kriteria, yaitu:

a. Kantor pusat seharusnya tidak melakukan intervensi terhadap kebebasan manjer divisi dalam mengambil keputusan terbaik

b. Memungkinkan manajer puncak untuk menilai kemampuan prestasi suatu divisi dengan adul dan bijaksana dan menghindarkan suatu divisi mengambil keuntungan atas biaya divisi lain.

c. Mampu meningkatkan motivasi manajer divisi untuk meningkatkan laba divisinya sendiri tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

Persoalan harga transfer yang dihadapi perusahaan adalah bagaimana menentukan harga transfer yang dapat emmenuhi tiga criteria di atas secara serentak.

METODE PENETAPAN HARGA TRANSFER

a) Harga pasar

Apabila transfer produk terjadi pada pasar persaingan sempurna, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Bagi unit penjual harga pasar merupakan penghasilan yang seharusnya diterima jika menjual pada pihak luar dan dikorbankan karena menjual pada divisi pembeli intern. Sedangkan bagi unit pembeli harga pasar merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisional secraa simultan akan mengoptimalkan laba divisional dan laba perusahaan. Lagipula tidak ada divisi yang memperoleh manfaat di atas beban divisi lain. Bila demikian manajemen pusat mungkin tidak tertarik untuk melakukan canpur tangan. Tetapi penentuan harga pasar mempunyai kendala-kendala sebagai berikut:

· Adanya penghematan biaya penjualan bagi unit penjual jika melakukan transaksi di dalam perusahaan akan mendorong unit pembeli untuk menghendaki kenikmatan yang sama dengan cara menuntut penurunan harga pasar.

· Harga pasar berfluktuasi dengan cepat dan bervariasi sehingga sulit untuk menentukan harga pasar sebagai patokan. Harga pasar seringkali dipengaruhi factor-faktor ekonomi seperti keamanan, politik, budaya, atau emosional pelaku pasar.

b) Harga transfer negosiasi

Melihat banyaknya sejumlah kelemahan untuk menggunakan harga pasar secara murni, maka perusahaan dapat menentukan harga transfer atas dasar perundingan antara unit penjual dan unit pembeli. Negosiasi dilakukan seolah-olah unit tersebut merupakan suatu kesatuan usaha yang terpisah sehingga tidak diperlukan campur tangan kantor pusat. Dalam negosiasi ada beberapa situasi dimana harga transfer di bawah harga pasar antara(intermediet) dapat dibenarkan. Sebagai contoh biaya administrasi dan penjualan dapat lebih rendah jika penjualan dilakukan dalam perusahaan, menghindari biaya distribusu dan kapasitas berlebih.

Kelemahan harga transfer negosiasi:

§ Manajer divisional yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari amanjer divisional lainnya. Unutk menghindarinya maka perlu pemanfaatan prosedur pengendalian intern yang baik, mempekerjakan manjer yang berintregitas, kesediaan manajemen puncak untuk memberi manajer divisional akses terhadap informasi akuntansi divisi-divisi lain yang relevan.

§ Ukuran-ukuran kinerja mungkin diubah oleh ketrampilan negosiasi dari para manajer.

§ Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya. Metode perundingan kalau tidak diatur dengan baik dapat menimbulkan pemborosan waktu, banyak pengkajian ulang, perbaikan harga transfer yang telah dirundingkan sehingga adakalanya perlu keterlibatan kantor pusat dalam menyelesaikan perundingan sebagai mediator.

Kelebihan harga transfer negosiasi adalah apabila negosiasi membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk mencampuri masalah-masalah divisional.

c) Arbitrasi. Arbitrase dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat diantara kedua divisi dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga transfer. Suatu komisi khusus dapat dibentuk untuk mengatasi masalah perselisihan. Kelemaha dalam penentuan harga transfer atas dasar arbitrasi adalah:

ü Mengurangi otonomi divisi dengan mengesampingkan wewenang yanga telah diberikan kepada manjer divisi untuk bertindak yang terbaik untuk kepentingan divisi.

ü Harga transfer arbitrasi tidak layak digunakan untuk menilai prestasi kerja amnajer divisi.

ü Tidak memotivasi para manajer divisi untuk bekerja lebih efisien karena mereka tidak puas atas harga transfer yang telah ditetapkan manajer puncak.

d) Harga transfer berdasar biaya (metode biaay ditambah laba). Besarnya harga transfer ditentukan sebesar biaya ditambha laba sehingga metode ini sering disebut metode biaya ditambah laba.

1. Harga transfer berdasar biaya sesungguhnya, terdiri dari:

a. Metode biaya penuh sesungguhnya

Dalam metode ini, semua elemen biaya penuh sesungguhnya divisi penjual baik biaya tetpa maupun biaya variable untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer membentuk dasar untuk penentuan harag transfer produk yang ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.

b. Metode biaya variable sesungguhnya

Dalam metode ini semua biaya variable sesungguhnya di divisi penjual yang dipakai untuk menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer merupakan dasar penentuan harag transfer ke divisi pembeli. Metode ini mendasarkan pada alasan bahwa biaya yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual yang umumnya adalah biaya variable. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.

2. Harga transfer berdasar biaya standar

a. Metode biaya penuh standar

Dasra penentuan harga transfer terdiri dari semua elemen biaya penuh standar baik tetpa maupun variable. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada penggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.

b. Metode biaya standar variable

Dasar penentuan harga transfer terdiri dari biaya variabel standar divisi penjaul. Metode ini biasa digunakan jika penjulan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.

Sesuai dengan definisi dimana metode harag transfer berdasar biaya ditambah laba, maka dengan adanya komponen biaya yang membentuk harga transfer yaitu biaya sesungguhnya dan biaya standar, maka penerapan metode harga transfer berdasar biaya atau metode biaya ditambah laba dapat digolongkan menjadi 4:

Ø Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba

Ø Metode biaya variabel sesungguhnya ditambah laba

Ø Metode biaya penuh standar ditambah laba

Ø Metode biaya variabel standar ditambah laba

e) Harga transfer untuk pesanan khusus

Adanya pesanan khusus menunjukkan bahwa perusahaan harus berproduksi dalam kondisi tidak seperti biasanya. Oleh karena itu untuk menerima atau menolak adanya pesanan khusus harus diperhatikan hal-hal sebagia berikut:

v Adanya kapasitas mengaggur

v Yang diperhatikan adalah biaya variabel

v Masih menghasilkan laba perusahaan bukan lab divisi